O chinês Wang Xiaokun, fundador e presidente da Cha Panda, juntou-se ao ranking dos bilionários globais depois de uma recente rodada de financiamento de US$ 2,1 bilhões (R$ 10,4 bilhões na cotação atual).
Wang, aos 40 anos, tem atualmente um patrimônio líquido de US$ 1,1 bilhão (R$ 5,44 bilhões), segundo estimativas da Forbes. Sua fortuna é baseada em uma participação de quase 60% na cadeia de bebidas com sede em Chengdu – que se expandiu rapidamente nos últimos três anos –, contando atualmente com uma rede de cerca de 7 mil lojas. As bebidas exclusivas da rede incluem sagu de pomelo de manga, chá de inhame e chá verde com leite de jasmim, com a maior parte deles custando US$ 3,60 (R$ 18) ou menos.
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A esposa de Wang, Liu Weihong, também acumulou uma fortuna considerável de US$ 700 milhões (R$ 3,5 bilhões) com base em sua participação de 33% na empresa. Liu preside um comitê supervisor e é responsável pelas operações diárias de Cha Panda, de acordo com um prospecto preliminar arquivado na Bolsa de Valores de Hong Kong.
Com a rodada de financiamento da Cha Panda, encerrada em junho, Wang viu suas ações serem vendidas por 13,2 iuanes (US$ 1,80) cada para investidores CICCna, Orchid Asia e Shanghai Loyal Valley Investments.
A empresa ainda não revelou mais detalhes sobre sua oferta pública inicial, incluindo seu cronograma e tamanho. Analistas dizem que a Cha Panda precisa de novos fundos para abrir mais lojas e manter o ritmo no mercado altamente competitivo de bebidas à base de chá da China.
“Quando se trata de beber chá com leite, as pessoas não são nada leais e sempre escolhem entre várias marcas”, diz Jason Yu, diretor administrativo da Kantar Worldpanel Greater China, em Xangai. “Assim, quem tem mais lojas tem mais chances de ser visto pelos consumidores, além de conseguir uma parcela maior de seus gastos.”
As origens do Cha Panda remontam a 2008, quando Wang começou a vender frutas e folhas de chá em uma pequena loja perto de uma escola na cidade de Chengdu, no sudoeste da China, conhecida por sua culinária picante e também por ser o lar de pandas gigantes.
Na década seguinte, Wang conseguiu aumentar a rede de lojas da Cha Panda para 531 em 2020, mas o negócio realmente decolou quando ele adotou um modelo de franquia.
A estratégia da Cha Panda agora é desenvolver as receitas de suas bebidas e depois vender os ingredientes, como frutas e folhas de chá, para as lojas de bebidas da marca Cha Panda. E, ao fazer isso, Wang pode manter os custos da rede mais baixos do que rivais como a Nayuki Holdings, listada em Hong Kong, que gasta mais com salários de funcionários e despesas de aluguel de suas lojas operadas diretamente.
O número total de lojas da marca Cha Panda cresceu para 7.117 em agosto deste ano, e o prospecto da empresa informa que no primeiro trimestre deste ano apenas seis lojas eram administradas diretamente.
No ano passado, o Cha Panda conseguiu gerar US$ 580,3 milhões (R$ 2,87 bilhões) em receita, 16% a mais que no ano anterior. O lucro da empresa saltou 24%, para US$ 132,3 milhões (R$ 654,6 milhões). Era a terceira maior loja de chá em vendas no varejo na China, de acordo com a pesquisa da Frost & Sullivan.
Para aumentar o conhecimento de sua marca entre os consumidores mais jovens, a empresa também patrocina festivais de música e outros eventos culturais off-line para complementar suas campanhas promocionais on-line. Em junho, o Cha Panda mostrou seu apoio à Base de Pesquisa de Criação de Pandas Gigantes de Chengdu, adotando um dos pandas gigantes da instalação.
Mas, em última análise, o sucesso da empresa se resume ao controle de custos e à oferta de produtos com boa relação custo-benefício, diz Yu, da Kantar Worldpanel. “Os consumidores prestam mais atenção aos custos, pois as marcas de chá com leite realmente não se diferenciam umas das outras”, diz ele. “Os produtos são parecidos porque são todos uma mistura de chá com outros ingredientes, como frutas.”
* Yue Wang é colaboradora da Forbes EUA, está baseada em Pequim. e que cobre o setor de tecnologia da China. Já escreveu para SCMP, Nikkei e revista Time.
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