Na última semana, a alta liderança da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona das marcas Brastemp, Consul e Kitchenaid, saiu do escritório para viver o dia a dia da linha de frente da empresa. 

Quinze executivos C-Level, incluindo o gerente geral, Gustavo Ambar, passaram por toda a cadeia do negócio, desde as fábricas até os pontos de venda, atravessando a logística, os revendedores e o atendimento na casa dos consumidores, trabalhando de uniforme lado a lado com os colaboradores sem que eles soubessem. “A gente passa a ter uma perspectiva holística de todas as áreas, não só daquilo que é a nossa responsabilidade”, diz Ambar sobre a experiência. “Fiquei mais nervoso do que em muitas reuniões”, disse o CFO da Whirlpool no Brasil, Pedro Pimentel Collier, depois de um dia na fábrica.

A ação do tipo “chefe oculto”, em que líderes se camuflam para viver o dia a dia dos colaboradores ou mesmo para experimentar os serviços da empresa, ficou famosa com o reality show americano Undercover Boss, que ganhou uma versão brasileira dentro do Fantástico, da TV Globo. CEOs de grandes empresas, como Starbucks e Uber, e até mesmo Bill Gates, já usaram essa estratégia para viver na pele o dia a dia dos seus colaboradores. 

Sair do escritório e vestir os sapatos, ou melhor, o uniforme dos funcionários pode ser benéfico para que executivos, que passam o dia todo entre calls e reuniões, entendam melhor a empresa e tomarem decisões mais conectadas com as equipes. No caso da Whirlpool, Ambar sentia que a liderança precisava ter um conhecimento mais geral do negócio, pé no chão mesmo. “Trouxe um entendimento de como as coisas são construídas e como o colaborador que faz todo dia a mesma coisa se motiva.”

Mas deixar o dia a dia de trabalho com que estão acostumados e desempenhar funções repetitivas foi mais difícil do que esperavam. “Quando você está numa atividade operacional, que é literalmente a linha de produção, se você faz alguma coisa errada, compromete o trabalho de todo mundo”, diz Ambar.

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Os executivos viveram exatamente a rotina dos funcionários, pegando o mesmo ônibus, almoçando a mesma comida e no mesmo intervalo de tempo. “Eu montei 84 fogões”, diz a diretora de marketing da Whirlpool, Patricia Pessoa. 

Eles se apresentavam como uma equipe administrativa e só ao final do trabalho revelavam quem eram. “Estabelecemos a relação sem os vieses inconscientes que todo mundo tem”, diz Ambar.

No front da operação

Há cinco anos na Whirlpool e três meses no cargo de gerente geral, o executivo construiu sua carreira na indústria de bens de consumo não duráveis, em empresas como Danone e Pepsico, onde ficou por 12 anos. “Desde que entrei na Whirlpool, fui tentando me incorporar à indústria e colocar esse espírito de entender a operação como um todo”, diz ele, que já tinha participado de ações semelhantes antes, como parte do onboarding. 

Essa é uma ideia que se conecta com a sua infância, já que cresceu acompanhando o negócio de aviamentos da família, de origem libanesa, na rua 25 de março, grande centro comercial em São Paulo. “Desde moleque, fui treinado para adquirir conhecimento do negócio com quem conduz as operações.”

Depois dessa experiência, a ideia é que os executivos, e até mesmo outros profissionais da empresa, continuem indo para a linha de frente periodicamente.

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