Vamos imaginar uma equipe de liderança reunida com uma proposta de corte de custos na pauta do CIO. O executivo e sua equipe prepararam a proposta de maior eficiência após uma solicitação do CEO e do CFO. Na reunião, o CIO apresenta seus pontos para começar a discussão. Mas ele já vendeu previamente o pacote para o CFO e levantou muitos dos prováveis obstáculos com o CEO – além de pedir o apoio de ambos antes mesmo de entrar na sala, porque sabem que haverá resistência dos líderes da unidade de negócios. 

A apresentação do CIO é um relatório padrão. Alguns dos líderes das unidades de negócios sabem que isso já foi combinado e decidem não expressar seu descontentamento. Alguns indivíduos apenas ouvem porque sabem que não terão voz ativa.  Outros não estão dispostos a fazer recomendações, embora seu instinto lhes diga que há uma maneira melhor de fazer isso. Das 12 pessoas na sala, apenas quatro vozes são ouvidas. Falta sinceridade. Há uma crença tácita de que é melhor passar para o próximo item da agenda, por enquanto, e tentar lidar com isso depois. Bem-vindo a uma das muitas reuniões diárias da vida corporativa em qualquer lugar do mundo hoje.

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Como funcionam as reuniões nas empresas eficientes

Deixe-me apresentar um cenário diferente. Não é um cenário imaginário, mas um que acontece entre as 15% principais equipes verdadeiramente de eficientes, que não acreditam que as reuniões sejam a única maneira de colaborar e são os disruptores nativos digitais da maioria das indústrias. Gente que, desde a escola , usa o software de colaboração do Google e naturalmente levou essas ferramentas (como o Google Docs) para o início de sua vida profissional, criando processos de colaboração.

Nesse segundo cenário, o CEO veio com a ideia de que, no atual clima econômico, há restrições e a necessidade de identificar reduções de custos. O CIO, em resposta, cria um rápido documento One-pager no seguinte formato:

Aqui está o que sabemos e já fizemos.
Aqui é onde estamos lutando e onde há desafios e questões complicadas neste tópico.
Aqui está o nosso plano para seguir em frente como está hoje.

O One-pager é compartilhado na forma de um documento narrativo simples ou de um slide. E pode vir acompanhado de um vídeo de 10 minutos enviado com antecedência. Em todos os casos, o One-pager traz também uma planilha editável em grupo com todos os 12 participantes da reunião da equipe executiva nomeados na coluna da esquerda. Ao longo da linha superior, há três perguntas simples para cada membro da equipe responder:

Que desafios você vê que estamos perdendo?
Que ideias ou soluções inovadoras/ousadas você tem que poderiam beneficiar a situação?
Que ajuda ou suporte você e sua equipe podem fornecer para resolver isso?

Isso é enviado pelo menos uma semana antes da reunião para todos os colegas de equipe lerem, dando a cada colaborador tempo para pensar, consultar suas equipes e responder a essas perguntas antes da reunião. E então ler as respostas uns dos outros. 

Sabendo que, no passado, o trabalho preparatório antes das reuniões muitas vezes não era feito, o uso de um documento compartilhado aumenta a probabilidade de conclusão por conta da responsabilidade entre colegas – e com a visibilidade do CEO. O que acabo de mostrar é o que chamo de  Meeting Shifted. Agora existe um ciclo de pensamento, diálogo e colaboração —nem uma planilha compartilhada, um formato que todos podem ver—antes da reunião. 

Criamos algo que não existia na reunião: em vez de quatro pessoas se sentirem totalmente ouvidas na reunião, cada indivíduo teve a chance de colocar sua voz plena na questão em questão: 100% do ponto de vista de todos de vista está sobre a mesa.
A capacidade de falar abertamente e ser honesto aumenta em tarefas escritas em comparação com uma sala cheia de pessoas. É preciso que uma pessoa seja bastante corajosa para ter uma voz forte diante de uma possível oposição. A atribuição na planilha compartilhada concede a permissão para que os convidados sejam mais ousados e cria mais uma cultura de desafio. De certa forma, estamos pegando a cultura que todos gostaríamos de ter nas reuniões.
Todo mundo tem a oportunidade de pensar mais. Algumas pessoas pensam naturalmente e se destacam nas reuniões. Outras preferem ser mais contemplativas e dedicam tempo para serem reflexivas e minuciosas. A Meeting Shifting aproveita ao máximo o talento deste grupo.
Inclusão. As pessoas podem envolver suas equipes. Na verdade, pode-se sugerir a qualquer um dos 12 que, se eles sentirem que há alguém cujo ponto de vista seria importante, eles podem enviar este documento a essa pessoa. Quando fazemos isso, muitas vezes, o número de colaboradores pode aumentar de 12 para 30 indivíduos e duas ou três camadas múltiplas na organização podem ter voz igual a um tópico crítico que eles entendem melhor do que quem está no topo. As ideias mais inovadoras realmente vêm de indivíduos que nunca teriam estado naquela reunião naturalmente.

A segurança psicológica aumenta, pontos  mais importantes começam a ser colocados. Mais importante ainda, o CIO, testemunhando toda essa contribuição valiosa, insights e ofertas de ajuda, pode reformular a agenda da reunião para chegar a questões críticas. 

Em vez de duas ou três rodadas de reuniões nas quais apenas quatro pessoas seriam ouvidas, construímos uma rodada de colaboração mais eficiente. Não há lugar para conversas paralelas e indiretas fazendo lobby nos bastidores. Não falta transparência. Originalmente, a decisão teria sido tomada sem que todos tivessem informações completas sobre o motivo e o nível de adesão seria significativamente menor. Nesse caso, a aceitação é diretamente proporcional à cocriação. 

A abertura para novas ideias funciona e todos têm transparência e informações completas sobre por que chegamos a certas conclusões. Finalmente, podemos reconhecer que nem todos precisam estar nesta reunião em particular. Claramente, quando vemos a entrada de todos, podemos ver facilmente que certas pessoas simplesmente não são necessárias para a conversa, diminuindo reuniões desnecessárias. 

Podemos perceber o que é vital nessa conversa que deve acontecer na próxima reunião dos 12 – e o que pode ser feito em grupos muito menores.

Decisões mais rápidas e inclusivas — e menos reuniões

O que fizemos foi reduzir significativamente o ciclo de colaboração e chegar à resposta. Por termos a opinião de todos, não abdicamos da responsabilidade ou autoridade do CIO, nem diminuímos a autoridade do CFO e do CEO para tomar a decisão final. A tomada de decisões não mudou. O que fizemos foi abrir um processo muito mais transparente, ousado e inclusivo, que permitiria decisões mais rápidas com informações melhores e mais ousadas. Isso também nos permite reduzir nossas reuniões em 30%, o que vimos repetidamente em nossa pesquisa.

Essa ação simples de sair das práticas tradicionais de reunião para uma prática assíncrona é uma etapa crítica na jornada de uma equipe para se tornar o que nossa pesquisa chama de híbrido de “classe mundial”. 

Nosso conjunto de dados de milhares de equipes compilado ao longo de décadas de trabalho com empresas da Fortune 500, unicórnios em rápido crescimento e marcas globais, mostra que apenas 15% se aproximam dos níveis quatro e cinco em nosso índice de cinco pontos para alavancar as práticas mais inovadoras de colaboração e tomada de decisão e inovação. 

Eles reconhecem que a crença de que a colaboração deve começar com uma reunião é um mito. Também sabem que é um mito que quanto mais amplo você consegue o envolvimento das pessoas, ele diminui e cria consenso e resultados piegas. Esses são os mitos das velhas estratégias de reunião. Não é a verdade das práticas recomendadas poderosas de hoje para equipes híbridas de classe mundial, aproveitando as melhores ferramentas que estão disponíveis há anos.

Reuniões presenciais não deveriam ser como antes

Abrir um documento compartilhado nos permite capturar informações de todos na sala, melhorando a perspectiva e a sensação de inclusão e engajamento. Infelizmente, a maioria das equipes mudou de salas de reuniões pré-pandêmicas para reuniões remotas que se pareciam exatamente com as antigas. 

E agora estamos voltando para as salas de reuniões com as mesmas estruturas de colaboração de sempre, sem saber como aproveitar ferramentas valiosas. O que é ainda mais triste é o reconhecimento de que, agora que estamos de volta ao escritório, arrastamos pessoas ressentidas por estarem ali. Eles estão sentados sozinhos em cubos em reuniões remotas e híbridas que acham que poderiam ter feito igualmente bem em casa, sem perder tempo no trânsito diariamente. 

Na realidade, precisamos mudar a maneira como trabalhamos e nos reunir de fato para coisas poderosas como: lidar com questões difíceis, ter conversas olho no olho, fazer comemorações. 

Nosso instituto de pesquisa estuda o campo do trabalho remoto e híbrido desde 2010. Essas são as formas de trabalhar das empresas unicórnios que estão revolucionando os modelos de negócios e estão disponíveis para qualquer pessoa. Nós as ignoramos por nossa conta e risco.

Keith Ferrazzi é colaborador da Forbes USA. Ele é um autor best-seller do New York Times, empreendedor, fundador e presidente do conselho da Ferrarezzi Greenlight e consultor executivo de algumas das empresas mais importantes do mundo. 

(traduzido por Fabiana Corrêa)

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