Nos velhos tempos – o que hoje chamamos de pré-pandemia – “burnout” era um termo frequentemente usado para descrever a condição de pessoas que estavam simplesmente cansadas de (ou por causa) seus empregos.

No local de trabalho de hoje, o esgotamento é uma condição real que está afetando perigosamente milhões de pessoas. Além do custo horrendo para o engajamento e a produtividade dos funcionários, o burnout literalmente tem implicações de vida ou morte para as pessoas que sofrem com isso. Pode-se dizer que o esgotamento é a maneira da natureza de lhe dizer que você está passando dos limites.

Muitos fatores parecem estar contribuindo para o problema: falta de tempo para o trabalho focado, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, sobrecarga de reuniões, duração da jornada de trabalho. 

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Estudos mostram que os trabalhadores não estão “quiet quitting” porque querem uma missão de propósito melhor, um aumento, promoções mais frequentes ou uma seleção mais ampla de alimentos grátis no refeitório da empresa. Eles simplesmente querem um cronograma que permita mais foco, menos reuniões, caos reduzido e um update na flexibilidade para viver a vida como indivíduos completos.

Como o grande filósofo Ferris Bueller afirmou: “A vida passa muito rápido. Se você não parar e olhar ao redor de vez em quando, pode perdê-la.”

Uma resposta muito fácil ao esgotamento é sugerir autocuidado: basta dizer aos pacientes para tirar um tempo de folga e depois voltar a colocar o nariz na pedra de amolar. Mas isso implica que o burnout é, principalmente, sobre pessoas? Não é: é principalmente sobre o local de trabalho.

Uma riqueza de conselhos sábios sobre o assunto pode ser encontrada no livro “The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It” (A epidemia do burnout: a ascensão do estresse crônico e como podemos resolvê-lo, em tradução livre). 

A autora Jennifer Moss é especialista em ambiente de trabalho, jornalista premiada e colunista de rádio. Seu livro é um abrir de olhos para quem considera o esgotamento como algo menor do que de fato é a catástrofe em que se tornou. Confira o que ela diz: 

Forbes: O burnout parece se aproximar cada vez mais das pessoas. Quais são os primeiros sinais de alerta?

Jennifer Moss: De acordo com a pesquisadora e médica, a doutora Marie Asberg, a linha do tempo típica mostra que alguém passa dos sintomas de esgotamento para um burnout completo em, aproximadamente, de 18 a 24 meses. Pode levar o mesmo tempo para ela se recuperar totalmente daquele ponto de “bater na parede”, como Asberg descreve.

Os primeiros sinais de alerta podem se parecer com fadiga, isolamento e/ou sentir-se mais irritado com os outros, desconectando-se da missão e dos objetivos da empresa, perdendo a sensação de ser eficiente. Além disso, o uso crescente da palavra “eu” mostra que alguém pode estar se sentindo isolado. Termos que representam permanência, como “sempre” e “nunca”, também podem indicar falta de controle sobre os resultados futuros.

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Por exemplo: “Não consigo ver um fim para isso”, “Estou sempre assumindo o trabalho de todos os outros”, “Isso sempre será assim” ou “Nunca sairemos dessa pandemia”.

Outro sinal de alerta precoce é alguém usando mais estimulantes, como bebidas com cafeína, para passar o dia. Ou beber mais álcool como forma de diminuir o estresse após o trabalho. Estes são alguns dos sinais ocultos que podemos deixar passar e não relacioná-los  com esgotamento.

Forbes: Você diz que o burnout é um problema organizacional, não individual. Pode elaborar, por favor?

Moss: Em 2019, a Organização Mundial da Saúde identificou o burnout como um fenômeno ocupacional. É o estresse no local de trabalho e/ou institucional não gerenciado. Ele foi adicionado à Classificação Internacional de Doenças da OMS.

Existem seis causas principais de burnout:

Excesso de trabalho
Falta de ação
Falta de recompensas e reconhecimento
Falta de comunidade
Falta de justiça
Valores e habilidades incompatíveis

Como é fácil de reconhecer, nenhuma dessas causas do esgotamento pode ser resolvida apenas com autocuidado. Soluções típicas no local de trabalho muitas vezes colocam a responsabilidade sobre os indivíduos para evitar o burnout: aplicativos de meditação, aumentar a atividade física, descansar mais, comer melhor, ter melhores limites. 

Essas táticas são importantes para melhorar a satisfação com a vida e ainda são um componente importante para o nosso bem-estar, mas não ajudarão a prevenir o excesso de trabalho crônico ou práticas discriminatórias sistêmicas no local de trabalho.

Forbes: O que vê como os equívocos mais comuns sobre burnout?

Moss: Um dos mais desafiadores é a falta de seriedade que atribuímos à síndrome. Uma das razões pelas quais a OMS decidiu focar no burnout foi em resposta aos resultados de um estudo conjunto com a Organização Internacional do Trabalho. A equipe de pesquisa descobriu que, a cada ano, 750.000 pessoas morrem apenas por excesso de trabalho. Burnout pode ser catastrófico.

E este é o pior cenário. Muitas pessoas que sofrem de burnout podem sofrer de ansiedade a longo prazo, depressão e até transtorno do estresse pós-traumático. Alguns podem desenvolver doenças crônicas e gastrointestinais.

Há sérias consequências quando estigmatizamos conversas sobre nossa saúde mental. Minha equipe de pesquisa e eu analisamos o burnout em 2021 e descobrimos que 67% dos entrevistados disseram que não podiam falar sobre saúde mental no trabalho. Aprofundando, descobrimos que todos os entrevistados relataram estar “sempre” ou “frequentemente” esgotados.

Forbes: Você escreveu que uma das recomendações que menos gosta de fazer para reduzir o burnout é dizer às pessoas “apenas diga não”. Por quê?

Moss: Quando aconselhamos as pessoas a “apenas dizer não” a mais trabalho, estamos sugerindo que elas têm uma escolha. É um lugar extremamente privilegiado para poder dizer: “Desculpe chefe, já estou no limite da minha carga de trabalho”. 

Imagine um executivo sênior, branco, repetindo essa frase. E depois se pergunte: uma mãe solteira que é a única fonte de renda de sua família ou uma pessoa de cor que já está rejeitando preconceitos sociais profundamente arraigados esperaria a mesma resposta de seu chefe? A falta de justiça é espantosa e me frustra profundamente quando vejo todos esses livros sobre como estabelecer limites. Não é tão fácil para todos.

Forbes: Alguns tipos de personalidade parecem mais em risco de esgotamento? Se sim, quais são?

Moss: Certamente, existem personalidades que correm mais risco. É por isso que digo que o esgotamento só será evitado se atacarmos a questão de todos os lados. Precisamos que todos, em todos os níveis, participem. E nós, como indivíduos, também desempenhamos um papel.

Personalidades em maior risco são os perfeccionistas. Vemos esse tipo de personalidade em campos de alto estresse, como no setor de saúde, principalmente entre os médicos. Qualquer um que seja altamente definido por seu papel. 

Com os médicos, também podem ser decisões de vida ou morte, portanto, os erros não são uma opção para eles. Se acontecer, podem ver isso como catastrófico. Eles podem começar a acreditar que nunca deveriam ter sido médicos. É um traço de personalidade de tudo ou nada que os ajuda a ter muito sucesso – mas pode colocá-los em extremo risco de esgotamento.

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Pessoas em cargos de carreira também estão em risco. A empatia e a fadiga da paixão são sentidas com dificuldade por enfermeiros, professores, pessoas que trabalham em organizações sem fins lucrativos. Quando seu trabalho impacta diretamente uma parte interessada – especialmente uma vulnerável, como uma criança ou um paciente – pode ser difícil se desconectar dele. As pessoas nessas funções tendem a achar difícil desligar-se emocional e fisicamente do trabalho.

Forbes: Quais são algumas das melhores práticas de organizações cujos funcionários apresentam uma incidência de burnout abaixo do normal?

Moss: Organizações que promovem empatia e vulnerabilidade se saíram muito melhor durante a pandemia e durante a chamada “Grande Demissão”. No Relatório de Tendências de Trabalho da Microsoft, descobriu-se que as razões pelas quais 41% dos funcionários queriam deixar o emprego eram cargas de trabalho incontroláveis ​​e falta de empatia de seus empregadores.

Várias empresas com quem conversei adotaram a abordagem de que “estamos em um momento de mudança de paradigma. Não é hora de estar casado com velhas formas de trabalhar.” Eles foram capazes de mudar rapidamente, respondendo de forma eficaz às necessidades dos funcionários.

A Hewlett Packard, por exemplo, colocou seus executivos C-level em conversas diárias de uma hora de duração com toda a força de trabalho global. Eles repetiram isso por meses, às vezes entrando nessas discussões oito vezes em uma semana.

Alguns líderes perceberam que as pessoas estavam trabalhando demais e exaustas. Eles não apenas lhes deram folga na sexta-feira, mas garantiram que a carga de trabalho pudesse lidar com essa folga para que a equipe não trabalhasse nos fins de semana.

Outras empresas repensaram a ideia de uma sede no centro da cidade e, em vez disso, criaram vários escritórios em diferentes bairros para que as pessoas pudessem ir de bicicleta ou a pé para o trabalho. Pode não ser com a equipe deles, mas ainda estava criando uma atmosfera de colaboração. Eles podiam escolher quando apareciam e quando não. Isso substituiu um trajeto de uma a duas horas para a maioria dos funcionários.

No auge da pandemia, uma empresa percebeu que muitos de seus funcionários – todos trabalhadores por horas – estavam vivendo de salário em salário e lidando com seus parceiros perdendo seus empregos. Algum imprevisto poderia surgir e poderia significar uma escolha entre pagar aluguel ou comer naquela semana. Eles aumentaram seus salários e também incorporaram uma nova maneira de os funcionários terem acesso aos seus salários entre os períodos de pagamento, para aqueles que precisavam de fundos de emergência.

Estes são apenas alguns exemplos. Tudo se resumia a ouvir e agir – um princípio de liderança empática.

Forbes: Qual é o papel da IE (inteligência emocional) na capacidade de um líder de ajudar as pessoas a evitar o esgotamento?

Moss: Pesquisei sobre a neurociência de pessoas felizes, saudáveis ​​e de alto desempenho e isso se traduz perfeitamente no comportamento organizacional. Quando temos altos níveis de IE coletiva, todas as medidas de sucesso são superadas. De metas de vendas a retenção, produtividade, engajamento – e a lista continua.

A inspiração é um amortecedor para o esgotamento. Se não tivermos inteligência emocional, fica difícil inspirar equipes. Líderes otimistas são mais propensos a incentivar sua equipe a comprar seus planos. Já líderes empáticos garantem a segurança psicológica, outra profilaxia para o burnout.

A esperança é uma característica chave da IE. De acordo com a teoria da esperança, trata-se de fazer planos e estabelecer metas, mas garantir que haja planos alternativos caso a alternativa principal não funcione. Um senso de eficácia e esperança são os principais contribuintes para o nosso bem-estar e, quando faltam, pode ser um dos maiores preditores de burnout.

Forbes: Você cita a “falta de justiça” como uma causa comum de burnout. Enquanto muitas organizações são rápidas em pular no movimento DEI (diversidade, equidade e inclusão), muitas pessoas dizem que esses esforços bem intencionados promovem uma mentalidade de vítima/opressor que realmente piora o estresse no local de trabalho. Qual é a sua opinião?

Moss: Esta é uma grande questão com muita complexidade. Mas estou de acordo que boas intenções podem dar terrivelmente errado quando não ouvimos ativamente. Precisamos usar a regra de ouro 2.0: não faça aos outros o que você não faria com você. Faça aos outros o que eles teriam feito a si mesmos. Minha formação, história e experiências socioeconômicas me dão uma maneira de filtrar ideias e soluções. Parte disso é útil, mas nem sempre se traduz em todos os grupos.

Temos que ser melhores em nos colocarmos no mundo em que os outros estão. Antes de implementar novas políticas – especialmente no espaço DEI – se torne um antropólogo. Aprenda ouvindo, através da exposição e fazendo perguntas, e esteja ciente das indicações não-verbais que a maioria de nós não percebe.

Por exemplo, cito o privilégio de “congelar óvulos” que algumas empresas de tecnologia começaram a oferecer. Para mim, isso é totalmente ofensivo e uma daquelas boas intenções que erra completamente o alvo.

Forbes: Que lições a pandemia da Covid19 nos ensinou sobre ajustes que podemos fazer para diminuir o risco de burnout?

Moss: A pandemia nos trouxe uma sensação de mortalidade. Nós existimos coletivamente no primeiro degrau de Maslow por dias e meses: se mantendo seguros e sobrevivendo ao dia. Mantendo nossas famílias seguras. Era tudo sobre as necessidades básicas serem atendidas. Isso nos mudou dramaticamente de maneiras profundas.

Como resultado, muitos de nós decidimos remodelar nossas rotinas em torno da vida e não inteiramente em torno do trabalho. A resposta de alguns a isso foi pedindo demissão ou quiet quitting (controvérsia demais). Mas vejo essas ações mais como uma revolução. Os empregadores pressionaram demais por muito tempo. Agora, os funcionários estão reagindo. É um resultado direto de uma força de trabalho que atingiu sua capacidade. Eles estão esgotados.

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Então, eu vejo todas essas oscilações como uma evolução natural onde o pêndulo eventualmente se endireitará. Estou ingenuamente esperançosa de que talvez possamos chegar a um lugar onde ambos os lados ganhem.

Forbes: De acordo com um estudo que citado por você, os norte-americanos deixam de tirar 700 milhões de dias de férias a cada ano. Que conclusões tira desse número surpreendente?

Moss: Precisamos tirar nossos dias de férias! É importante ter um espaço longe do trabalho. Mas, mais importante, precisamos ter permissão para tirar dias de férias sem repercussões ou “dívidas”. Um estudo descobriu que uma semana de férias requer 14 dias no total para se preparar e se recuperar depois de voltar. A folga deve ser simplificada ou ninguém realmente terá a folga de que precisa. Principalmente, porque estudos mostram que as pessoas que tiram seus dias de férias são mais produtivas, engajadas e mais propensas a serem leais.

Forbes: Quando as pessoas suspeitam que estão em risco de esgotamento, que perguntas honestas devem fazer a si mesmas? E, então, que ajustes simples podem fazer para diminuir o risco?

Moss: Precisamos, primeiro, decodificar o quão avançados estamos no caminho para o esgotamento. Use esta medida simples para se autoavaliar. Com que frequência, por semana, me sinto exausto? Com que frequência é difícil acordar de manhã e começar o meu dia? Deixei de me envolver em atividades fora do trabalho que me fazem feliz? Sinto-me cínico em relação ao trabalho e acredito que essa atitude mudará? Sinto-me eficaz no meu trabalho ou estou agregando valor?

Se as respostas forem negativas e esses sentimentos forem experimentados duas ou três vezes por semana, você corre alto risco de esgotamento.

Se você se sentir à vontade para conversar com seu chefe, comece por aí. Mas, se não, verifique seu representante de assistência ao funcionário e veja que tipo de suporte pode encontrar lá. Às vezes há alguns benefícios de saúde mental que você pode acessar. 

Se ainda  assim não se sentir confortável em contar com suporte no local de trabalho, tente acessar um profissional de saúde mental. Precisamos lembrar que o burnout pode ter sérias consequências. É importante aumentar a necessidade de ajuda externa.

*Rodger Dean Duncan é colaborador da Forbes USA, jornalista e autor. Nos últimos 40 anos, prestou consultoria e treinou líderes de todos os níveis, dos mais baixos cargos à diretoria em algumas das melhores empresas do mundo, em vários setores. 

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