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O mundo do trabalho está agitado com uma tendência crescente conhecida como “demissão por vingança” (revenge quitting, em inglês). Puxada pela geração Z, que se demite a nível recorde no Brasil, ela define um movimento em que profissionais expressam suas frustrações no trabalho deixando abruptamente seus empregos em resposta a experiências negativas com a empresa.

Líderes empresariais ouvidos pela Forbes esperam que a tendência de “demissão por raiva” chegue ao seu auge em 2025.

O que é a tendência da “Demissão por Raiva”?

Profissionais estão reagindo contra grandes empresas depois de enfrentarem desafios como falta de reconhecimento, burnout ou desconexão com a cultura organizacional. Especialistas afirmam que isso é um resultado inevitável da evolução no ambiente de trabalho, que vem se desenvolvendo ao longo dos anos, e que os avanços tecnológicos cada vez mais rápidos, aliados às mudanças nas expectativas geracionais, estão acelerando essa mudança.

O “revenge quitting” surge depois do “rage quitting”, quando os funcionários pedem demissão de forma dramática e sem aviso prévio, e do rage applying”, em que frustrações crescentes ou eventos específicos levam os empregados a aplicarem para diversas vagas de emprego em busca de novas oportunidades.

Segundo John Scott, líder de design de aprendizado e estratégia da plataforma de educação corporativa MasterClass at Work, se as previsões para um mercado de trabalho mais forte em 2025 se concretizarem, há uma expectativa de aumento do “revenge quitting” (demissão por raiva).

No Brasil, a taxa de desemprego bateu a mínima desde 2012, indicando que o poder pode voltar para as mãos dos profissionais. Para Scott, esse é um momento de frustrações acumuladas e se os profissionais tiverem a oportunidade de seguir para uma nova oportunidade, eles não vão deixar passar. “Organizações que insistem em modelos de trabalho ultrapassados, falham em adotar flexibilidade ou ignoram as vozes de seus funcionários são as que mais sofrerão”, afirma Marais Bester, consultor sênior da SHL, empresa do setor de recursos humanos.

Profissionais assumem o controle

O relatório Glassdoor Worklife Trends 2025 aponta que 65% dos profissionais se sentem estagnados em suas funções atuais. Se não forem tomadas providências, o estudo prevê que o ressentimento acumulado irá explodir, desencadeando uma onda de “demissão por raiva” em 2025.

Bester enxerga o “revenge quitting” como uma forma de os empregados se vingarem das grandes empresas. Na sua visão, plataformas como LinkedIn e Glassdoor ampliaram a visão dos profissionais sobre os sucessos dos outros e fazem parecer que a grama do vizinho é mais verde. Bester afirma que é responsabilidade dos empregadores evitar o “revenge quitting” e sugere formas de as empresas minimizarem esse risco.

“Em última análise, a ‘demissão por raiva’ é sobre as pessoas assumindo o controle em um mundo onde historicamente tiveram pouco poder”, afirma Bester. “É uma mensagem para os empregadores: evoluam ou perderão os melhores talentos.”

“Os profissionais de hoje têm opções, ferramentas e confiança para exigir mais – e quando essas demandas não são atendidas, eles não têm medo de sair. Isso não é apenas uma tendência; é um alerta para que as empresas se adaptem às realidades de um ambiente de trabalho que muda rapidamente.”

Como as empresas e líderes podem lidar

Para lidar com as causas do crescente ressentimento dos empregados, será necessário que os executivos olhem para o problema. Segundo Matt Paese, vice-presidente sênior de insights de liderança na DDI, empresa global especializada em consultoria e soluções para liderança e gestão de talentos, essa insatisfação vem de cima.

Os executivos precisam se fazer perguntas difíceis, como:

Eu desvalorizei os cargos de gestão com minhas atitudes e palavras?
Estou realmente reconhecendo e desenvolvendo o potencial de liderança, ou apenas promovendo pessoas de alto desempenho?
Tenho sido um modelo de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal para evitar a cultura do burnout?

O estudo anual Global Leadership Forecast da DDI encontrou uma grande diferença de percepção entre funcionários e CEOs: os executivos são muito mais otimistas do que os profissionais em geral em relação a questões-chave como burnout, turnover, inclusão e qualidade da liderança.

Paese sugere que os CEOs devem refletir criticamente sobre as “bandeiras vermelhas” de alguns comportamentos de liderança que podem agravar os sentimentos de estagnação e ressentimento dos funcionários:

1. Promover pessoas de alto desempenho, em vez de profissionais com habilidades reais para liderar

A realidade é que os melhores líderes de uma organização provavelmente não estão considerando cargos de liderança. Executivos devem construir sistemas de desenvolvimento de liderança que desbloqueiem o potencial dos profissionais da empresa, em vez de simplesmente recompensar o desempenho. Ao favorecer as pessoas mais visivelmente bem-sucedidas, as empresas arriscam uma falta de diversidade e uma ênfase excessiva em habilidades técnicas na liderança, o que pode acabar prejudicando a qualidade dos líderes e agravando o turnover de talentos escondidos.

2. Desvalorizar os cargos de gestão

Com a tendência de “desbossificação” promovida por CEOs de grandes empresas, como Mark Zuckerberg, muitos executivos reduziram os cargos de gestores intermediários e defenderam o achatamento organizacional. O problema? Os gestores intermediários são importantes para conectar a estratégia organizacional à execução e para fechar a lacuna de percepção entre os CEOs e os profissionais da linha de frente. À medida que os gestores intermediários se sentem cada vez mais pressionados e desvalorizados, esse grupo está em risco elevado de demissão por raiva.

3. Perpetuar a cultura de burnout

Muitos CEOs incentivam os funcionários a atingirem um equilíbrio entre vida pessoal e profissional – mas são poucos que estão realmente praticando o que pregam. Mais de 70% dos líderes afirmam se sentir exaustos no final do dia, e os funcionários estão notando a própria incapacidade dos executivos de estabelecer limites e gerenciar o burnout. Quando aqueles que estão no topo não conseguem se desconectar durante as férias ou evitar enviar e-mails fora do horário comercial, isso tem um efeito cascata no bem-estar dos funcionários em geral.

4. Falta de investimento em profissionais de alto potencial

Quando os funcionários com alto potencial não são desenvolvidos, eles têm três vezes mais chances de estar planejando sair. No ambiente de trabalho atual, pessoas com talento para liderança têm opções, e sem oportunidades para desenvolver suas habilidades e falta de perspectivas de carreira, rapidamente deixarão a empresa em busca de melhores ambientes de aprendizado.

Para reduzir o risco da “demissão por raiva”, Bester acredita que os líderes devem focar em cultivar uma cultura de trabalho que valorize as contribuições dos funcionários e atenda às suas necessidades em evolução. “Isso envolve ouvir ativamente o feedback, oferecer oportunidades de progressão na carreira e cultivar um ambiente de respeito e inclusão.”

Ele acrescenta que arranjos de trabalho flexíveis, salários competitivos e reconhecimento genuíno dos esforços dos profissionais são essenciais para reter talentos, especialmente à medida que as gerações mais jovens exigem maior transparência e alinhamento com seus valores. “Os líderes também devem priorizar o aprimoramento das habilidades de sua força de trabalho para prepará-los para o futuro, demonstrando um compromisso sincero com seu desenvolvimento.”

*Bryan Robinson é colaborador da Forbes USA. Ele é autor de 40 livros de não-ficção traduzidos para 15 idiomas. Também é professor emérito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.

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