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A House of Sport da Dick’s Sporting Goods no Ross Park Mall em Pittsburgh tem uma vasta seleção de 2.400 pares de Nike Air Jordans, Under Armour Currys e outros modelos. Uma seção separada, a House of Cleats, dedicada ao futebol, no andar de baixo, possui pelo menos mais 300 pares. “As pessoas realmente querem sentir, tocar, experimentar”, explica Edward Stack, de 69 anos, presidente executivo da Dick’s.

É por isso que há também uma parede de escalada indoor de 9,6 metros, além de baias de golfe e até mesmo um campo de esportes ao ar livre de 1.672 metros quadrados para os clientes utilizarem. Também há técnicos à disposição para encordoar raquetes, ajustar luvas de beisebol e afiar patins de gelo.

A Dick’s está dobrando a aposta em lojas físicas em um momento em que muitos varejistas estão reduzindo o tamanho ou fechando lojas – mais de 6.480 lojas nos EUA fecharam este ano, o maior número desde 2020, de acordo com dados da Coresight Research.

É a mais recente aposta de Stack, que passou quatro décadas obcecado por maneiras de superar os concorrentes; ele comprou a empresa de seu pai, o fundador original, em 1984. “Ed está sempre se esforçando para ser melhor, sua empresa para ser melhor, sua equipe para ser melhor e seus parceiros para serem melhores”, diz Elliott Hill, CEO da Nike. Ele conhece Stack há 20 anos; a Nike é um parceiro-chave da Dick’s, representando cerca de 24% de suas vendas de US$ 13 bilhões (R$ 80 bilhões) em 2023.

Stack também inculcou essa mentalidade em sua equipe de gestão. “Estamos constantemente olhando para os outros. E temos o que chamamos de paranoia produtiva”, diz Lauren Hobart, CEO da Dick’s desde 2021. Tem sido uma fórmula vencedora.

A Dick’s, que já sobreviveu a vários rivais agora extintos, como Sports Authority, Herman’s e Modell’s, é uma das poucas varejistas a registrar crescimento consistente de vendas em lojas desde a pandemia de Covid-19, de acordo com Simeon Gutman, analista de ações do Morgan Stanley. A receita deve atingir um recorde de até US$ 13,3 bilhões (R$ 82,06 bilhões) este ano, acima de US$ 8,8 bilhões (R$ 62 bilhões) em 2019, um salto de mais de 50%. E as ações subiram quase 800% no mesmo período, incluindo 60% no último ano.

A evolução da Dick’s Sporting Goods

No entanto, os negócios não pareciam tão bons em 2018. As vendas estavam estagnadas enquanto a empresa lutava pela relevância contra varejistas online como Amazon e Walmart. Também foi atingido quando algumas de suas marcas começaram a vender diretamente aos consumidores ou, no caso da Under Armour, a distribuir para lojas de menor preço como a Kohl’s. No entanto, Stack rapidamente tomou medidas.

Após fechar todas as suas lojas em março de 2020, a Dick’s levou apenas dois dias para abrir para “retirada na calçada”, uma façanha que só foi possível devido a uma reformulação anterior de seu site de comércio eletrônico que trouxe a tecnologia para dentro da empresa.

Esse modelo híbrido de compra online e retirada presencial se mostrou muito popular entre os clientes. Os compradores também gostaram de saber com antecedência que o que desejam está em estoque. A empresa possui cinco centros de distribuição, mas hoje mais de 90% das vendas são atendidas pelas lojas, outro fator que impulsiona o avanço da House of Sport: mais espaço pode abrigar mais estoque para melhores prazos de entrega. “Não há outro varejista que eu cubra que tenha tido uma reviravolta como a da Dick’s”, diz David Swartz, analista da Morningstar.

Esta não é a primeira vez que Ed Stack reinventa o negócio da família. Ele tinha 13 anos quando começou a trabalhar para seu pai na Dick’s original, então chamada de Dick’s Bait and Tackle. O pai de Ed havia iniciado o negócio na adolescência, em 1948, como um modesto fornecedor de iscas e equipamentos de pesca em Binghamton, Nova York. Ed passou suas férias descarregando mercadorias de caminhões e colocando etiquetas de preço. O mais velho de cinco filhos, esperava-se que Ed trabalhasse na loja em tempo integral após o colegial. Mas havia um problema: “Eu odiava cada minuto”, lembra ele.

Ed e Dick tinham um relacionamento tenso. Stack atribuiu isso ao temperamento explosivo de seu pai. Em 1973, Ed, deixou sua casa para estudar na St. John Fisher University em Rochester, Nova York, com o sonho de se tornar advogado. Entretanto, ele abandonou esses planos após uma cirurgia feita no pai de ponte de safena dupla. Com isso, Ed voltou para casa para se juntar ao negócio após a formatura em 1977.

Desta vez foi diferente: Ed se apaixonou pelo varejo e quando ficou no comando. Ele começou a trabalhar para expandir o inventário da Dick’s além de equipamentos de caça e pesca, além de estabelecer relações com marcas como Nike (1978) e Adidas (1980). Quando se tratou do crescimento físico da Dick’s, Stack estudou o fundador do Walmart, Sam Walton, e imitou sua ideia de abrir lojas em “círculos concêntricos” em torno do ponto de partida da empresa (no caso da Dick’s: Binghamton). Stack dirigia por cidades pequenas ou médias contando o número de balanços em quintais; ele também analisava a popularidade de ligas esportivas juvenis, o número de universidades próximas e o clima – depois de descobrir que seus produtos vendiam melhor em climas mais frios.

Logo havia lojas em Syracuse, Nova York; Hartford, Connecticut e Erie, Pennsylvania. Nessa época, ele trouxe os primeiros investidores externos, os capitalistas de risco. Michael Barach da Bessemer Venture Partners, Jerry Gallagher da Oak Investment Partners e Janet Hickey da Scout Group, além de Denis Defforey, cofundador da cadeia de supermercados francesa Carrefour e um dos primeiros conselheiros da Dick’s. Juntos, eles injetaram cerca de US$ 16 milhões (R$ 98 milhões).

Mesmo assim, a rápida expansão teve um efeito negativo. “Eu entrei em março de 1995 e percebi em agosto que ficaríamos sem dinheiro”, lembra Mike Hines, diretor financeiro da Dick’s por 12 anos até 2007. Os problemas eram que as novas lojas eram muito grandes. “Fizemos os cálculos e o tamanho da loja mais eficaz era de 4.645 metros quadrados”, diz Hines. As lojas que estavam construindo tinham até 6.503 metros quadrados.

Dessa forma, a Dick’s se livrou do problema ao garantir um empréstimo de US$ 140 milhões (R$ 863 milhões) da GE Capital, condicionado à contribuição de mais capital pelos investidores existentes. Eles o fizeram – no valor de US$ 35 milhões (R$ 215 milhões) -, fazendo com que Stack perdesse o controle majoritário de seu negócio familiar. A Dick’s interrompeu as novas aberturas de lojas por 18 meses e se concentrou em monitorar o estoque e as margens. Em 1997, a empresa havia se recuperado em grande parte da crise. Três anos depois, Stack pediu emprestados outros US$ 60 milhões (R$ 370 milhões) da GE Capital, desta vez para comprar seus investidores. Nos dois anos seguintes, a Dick’s atingiu US$ 1 bilhão (R$ 6,17 bilhões) em vendas e, em seguida, Stack levou a empresa a público, prometendo manter o controle acionário para sempre.

A aposta certa

Outro momento crucial para a Dick’s ocorreu após um ex-aluno do ensino médio de 19 anos ter matado a tiros 17 pessoas na Marjory Stoneman Douglas High School em Parkland, Flórida, no Dia dos Namorados de 2018. Duas semanas depois, Stack anunciou que estava proibindo a venda de todos os fuzis e armas para qualquer pessoa com menos de 21 anos.

A Dick’s destruiu os US$ 5 milhões (R$ 30 milhões) em rifles semiautomáticos restantes em seu estoque. As armas foram serradas em pedaços e transformadas em sucata, provocando indignação da National Shooting Sports Foundation e da National Rifle Association. A Dick’s previu que a retirada dessas armas custaria à empresa 3,5% de suas vendas totais na época. O negócio sofreu um impacto, mas acabou sendo uma ótima jogada.

Logo após o tiroteio, a Dick’s experimentou a remoção de exibições inteiras de armas em 10 de suas lojas e as substituiu por categorias em crescimento, como calçados e roupas, e produtos populares naquela região específica: equipamentos de pesca na Flórida e roupas de inverno em Boston, por exemplo. Como a margem de lucro com equipamentos de caça era 17% menor em média que o restante da loja, esses locais tiveram que recuperar apenas 60% das vendas perdidas para atingir o equilíbrio. As margens de lucro bruto do varejista aumentaram para 35% em 2023, de 29% em 2017, em parte devido à ênfase crescente em categorias de margem mais alta, como roupas e sapatos, que agora representam 59% dos negócios da Dick’s, versus 54% em 2017.

Futuro promissor

Construir lojas maiores quase acabou com a Dick’s há 30 anos. Mas Stack está convencido de que as coisas são diferentes agora. Além disso, ele está adotando uma abordagem diferente. Em vez de abrir uma enxurrada de estabelecimentos novos e maiores, a House of Sport se concentra em reformular a frota existente de lojas da Dick’s. Stack e sua equipe passaram anos experimentando diferentes conceitos na “Loja Laboratório” de 2.323 metros quadrados na sede da Dick’s em Pittsburgh. A empresa levou até 2021 para definir um projeto que considerasse suficientemente diferente do modelo existente da Dick’s. Desde então, eles abrem em média cerca de quatro novas lojas por ano. A companhia também está atualizando dezenas de suas lojas tradicionais de 4.645 metros quadrados com instalações da House of Sport, como o Setor de Calçados e a Casa das Chuteiras.

Embora ainda seja cedo, os resultados são animadores. Cada House of Sport estava gerando de cinco a seis vezes mais tráfego do que uma Dick’s tradicional, de acordo com uma análise de março da plataforma de rastreamento de dados de varejo Placer.ai. A empresa prevê que levará menos de três anos para recuperar o investimento líquido de US$ 18,5 milhões (R$ 114 milhões) necessário para construir e abastecer cada House of Sport.

Os planos futuros da Dick’s envolvem o crescimento das áreas do negócio que a empresa controla. Isso inclui suas marcas próprias, como DSG e Calia (fabricadas no Sudeste Asiático); esta última foi uma parceria com a cantora country Carrie Underwood lançada em 2015 e atualmente é a marca feminina mais vendida da Dick’s, ficando atrás apenas da Nike (Underwood já não está mais envolvida). Essas marcas próprias, que também apresentam margens mais altas, representaram cerca de 13% da receita, ou US$ 1,6 bilhão (R$ 9,8 bilhões), no ano passado.

A companhia também encontrou uma maneira de desovar estoques não vendidos. “Going, Going, Gone!” é seu conceito de loja off-price, com três anos de existência, onde os clientes podem encontrar ofertas em uma de suas 20 lojas permanentes e 30 locais temporários até o momento.

Outra forma pela qual a empresa busca aumentar sua receita é criando uma “rede de mídia varejista”. Nessa estratégia, a Dick’s utiliza os dados do consumidor coletados por meio de seu programa de fidelidade (responsável por 70% da receita) e seu aplicativo Gamechanger para realizar publicidade paga para seus parceiros. Por exemplo, se um de seus parceiros desejar anunciar melhor para pessoas que estão começando a treinar para uma maratona, a Dick’s direcionará anúncios especificamente para esses consumidores.

Para Stack, que já dedicou quase 60 anos à Dick’s, essas mudanças contínuas são a própria natureza do negócio. “Vimos tantos varejistas que… nunca realmente evoluíram e inovaram seus negócios. E muitos desses comércios já desapareceram hoje. Queremos garantir que isso não aconteça conosco”, diz Stack.

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