2023 foi um ano de muitas discussões a respeito do que as novas gerações esperam do mercado de trabalho e do que as empresas precisam fazer para serem suficientemente atrativas para esses profissionais.

Também foi um ano em que continuamos a testemunhar o surgimento de inúmeras startups ávidas por profissionais capazes de concretizar seu planejamento estratégico (fora as empresas tradicionais e já estabelecidas, que também precisam se manter atrativas!), além de acompanharmos os dilemas decorrentes da escassez de executivos competentes e que ainda estejam dispostos a “sujar as mãos” e gastar sola de sapato no dia a dia maçante e demandante das empresas. 

Vejam que, nesse cabo de guerra, as duas extremidades não estão medindo forças entre si, mas sim com essa entidade maior chamada “empresa”. Tanto os jovens recém-formados quanto os líderes esperam mais. Mais oportunidades, mais reconhecimento, mais qualidade de vida, além (é claro) de mais salário, mais benefícios e mais premiações. O que não necessariamente está atrelado ao resultado do negócio.

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Esses não são exatamente dilemas recentes, mas também não parecem que ficarão para trás só porque pulamos as sete ondas. Será que ficamos reféns das ferramentas que nós mesmos criamos para estimular e reconhecer os profissionais? 

Os temas que tenho acompanhado com mais intensidade nos últimos meses dizem respeito, de alguma forma, a esta dicotomia entre a falta de resultados que justifiquem recompensas, mas também à necessidade de realizar pagamentos para conseguir manter as pessoas motivadas. Mas será mesmo que tudo se resume à remuneração…?

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Recentemente, publicamos uma matéria sobre as características mais demandadas dos líderes, em que se destacam a inteligência emocional, comunicação eficaz e capacidade de inspirar. Mas o que acontece quando este mesmo líder não tem mais a intenção de aguardar pelos resultados de longo prazo da empresa para receber a sua premiação? E se ele está mais imediatista e não tem a intenção de colocar em risco sua remuneração no longo prazo? Que mensagem ele passa para o time e que inspiração é essa que ele dissemina?

Já na outra ponta, até onde estaremos dispostos a ir para comprar prontas as habilidades e os conhecimentos que precisamos dos jovens para garantir o futuro do negócio? Não vale mais a pena formar algumas pessoas internas que já estejam engajadas, mesmo com a possibilidade de perdê-las depois, ao risco de trazer pessoas que gerem desequilíbrio interno e desalinhamento cultural, a partir do que se assume que elas serão capazes de realizar tecnicamente?

O que me parece é que as duas pontas desse cabo de guerra pressionam financeiramente as empresas, sem que haja garantia de retorno financeiro. E que tanto os times de remuneração quanto a área financeira ficam com a missão impossível de fazer fechar a conta. E esse quadro não se sustenta por muito tempo.

É claro que continuamos com desafios para atrair e reter talentos em todos os níveis da estrutura, com ênfase em algumas áreas de conhecimento em particular. Mas meu ponto é que talvez os profissionais que estão dentro de casa possam ser mais valorizados, e não necessariamente com investimento financeiro. 

Ao passo que líderes desengajados, mesmo que bem remunerados, não necessariamente irão gerar os resultados esperados. Essas estratégias requerem planejamento de carreira para formar as pessoas ao longo do tempo e também suprir as demandas internas. E tudo isso exige envolvimento estratégico das áreas de remuneração.

Em 2024, meus mais sinceros votos são para que as ferramentas de remuneração voltem a ser utilizadas para reforçar a estratégia do negócio e reconhecer performances de destaque, ao invés de serem consideradas como um dado do problema.

Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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