Com lucro anual de R$ 30,8 bilhões em 2022 e uma carteira de crédito que ultrapassa R$ 1 trilhão, o Itaú Unibanco é o maior conglomerado financeiro do Hemisfério Sul, presente em mais de 20 países. Para Milton Maluhy Filho, à frente do banco desde fevereiro de 2021, a estratégia para se manter relevante em um cenário ultracompetitivo passa, necessariamente, por uma transformação cultural: “Quando assumi a cadeira de CEO, nosso maior desafio não era técnico, operacional ou tecnológico. Nosso maior desafio era e é cultural”.

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A partir dessa visão, ele implantou uma nova cultura corporativa na empresa e direcionou o foco para além dos resultados financeiros: mirou no NPS (Net Promoter Score), métrica que mensura a satisfação dos clientes. “Construir o banco que queremos vai muito além de digitalização de plataformas ou investimento em tecnologia. Tecnologia é possível adquirir ou desenvolver internamente, com maior ou menor investimento de recursos e tempo. Mas ela sozinha não entrega o que os clientes esperam”, diz. “Nosso segredo é nos mantermos conectados com os clientes para identificar necessidades e atendê-las rapidamente – ou mesmo nos anteciparmos a elas.”

Nos últimos três anos, a empresa avançou 20 pontos no NPS global, e tem hoje mais de 60% de suas áreas em níveis de excelência. “Esses resultados históricos são reflexo direto da transformação cultural apoiada em uma estratégia de centralidade no cliente e executada por uma equipe preocupada em entregar resultados operacionais hoje, mas ainda mais preocupada em como será o banco daqui a dez anos.”

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O olhar para o futuro passa também pela atenção à agenda de impacto positivo, que, segundo Maluhy Filho, deve ser ainda maior no caso dos bancos, que financiam a atividade produtiva de toda a economia. “Buscamos ser o banco da transição climática, o que significa reduzir nossas emissões, mas, sobretudo, engajar os clientes em suas jornadas de descarbonização.” O banco tem o compromisso de zerar as emissões até 2050.

A perspectiva holística que Maluhy Filho tem do negócio se deve muito à trajetória diversificada que percorreu em mais de duas décadas no banco. “Alguns desafios incluíram renunciar ao contato mais próximo com amigos e familiares e lidar com outra língua, costumes e rotina”, diz ele, para quem a família sempre foi a base para assumir novos desafios. “No dia em que recebi o convite para ser CEO do banco, a primeira coisa que fiz foi agradecer à minha esposa e aos meus filhos.”

Para a nova geração de líderes, aconselha: “Mantenham-se sempre permeáveis para a mudança. Eu nunca me considerei ‘pronto’ para cada novo desafio que assumi, mas sempre saí fortalecido de cada degrau da jornada. Nenhum profissional, nem mesmo o CEO, nasce pronto”.

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