Nas últimas semanas, tragédias envolvendo duas grandes empresas no país lembraram que altos executivos precisam estar preparados para lidar com crises. De preferência, antes que elas aconteçam para que possam agir rapidamente quando o problema vier. 

O CEO da Time for Fun, Serafim Abreu, um executivo que passou anos na IBM, gravou um vídeo para dizer que a empresa seguiu as melhores práticas durante um show da cantora Taylor Swift no Rio de Janeiro. Isso apesar da reclamação dos fãs, que não puderam entrar com água no estádio em um dia em que a sensação térmica chegou a 60º e que placas de zinco colocadas entre as arquibancadas aumentaram ainda mais a temperatura no Nilton Santos. 

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O vídeo foi a público seis dias depois da morte de uma fã antes mesmo do show principal. “Em um mundo hiperconectado, crises se tornam globais em 2 horas”, diz a jornalista Patrícia Marins, especialista em gestão de crises e autora do livro “Muito além do Media training: O porta voz na era da hiperconexão”. “Em seis dias, as opiniões já estão cristalizadas, tanto que todas as matérias sobre o pronunciamento destacavam a demora antes do conteúdo.”

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Empatia conta na gestão de crise

Uma situação semelhante aconteceu com o apagão da rede elétrica de São Paulo após o temporal que atingiu a cidade em novembro. O CEO da empresa no Brasil, o italiano Nicola Cotugno, foi a público dizer que não devia desculpas à população – ainda que empresas, hospitais e residências estivessem sem luz há dias. “Ele quis valorizar a empresa e se esqueceu das vítimas. Me lembrou o Fábio Schvartsman, ex-CEO da Vale na tragédia de Brumadinho, quando falou que a ‘Vale era uma joia da coroa’”, diz Tânia Teixeira Pinto, professora de gerenciamento de crise no curso de jornalismo da faculdade Cásper Líbero, em São Paulo.

Não mostrar empatia no momento em que clientes, público e população estão em sofrimento é atitude recorrente no comportamento de executivos em crise. “O pronunciamento do CEO da T4F não passou emoção alguma. Foram desculpas pro forma, sem sentimentos, lidas em um teleprompter. E isso não convence quem está vivendo o problema”, diz a fonoaudióloga e especialista em comunicação corporativa, Juliana Algodoal.

Ao culpar as chuvas pelo problema, o executivo da Enel deixou de priorizar a resposta, a solução, que é o que se espera em momentos críticos. “As pessoas queriam saber se a Enel iria arrumar a situação e ouvir que o apagão não aconteceria novamente”, diz Teixeira. 

A mesma falta de empatia apareceu também na resposta de Taylor Swift à morte da fã, avalia Marins. “Ela não fez nenhum pronunciamento, uma homenagem, um minuto de silêncio que a gente sempre vê no futebol, por exemplo, e ainda chamou a família às escondidas”, diz. Taylor, claro, tem um “colchão reputacional” que reduziu o impacto negativo. Tem imagem de boa menina, visita fãs, paga salários extras à sua equipe e é vista como exemplo de empreendedorismo, ativos que ajudam a evitar um dano ainda maior à sua imagem.

Crises são o novo normal

Crises corporativas parecem ser o novo normal em tempos de redes sociais e uma sociedade super conectada. E executivos precisam aprender a lidar com esse cenário se quiserem manter seus postos. Um dos passos mais importantes em situações de crise é assumir o protagonismo da situação e se mostrar disposto a resolver o quanto antes. “O pior que um porta voz pode fazer em qualquer tipo de crise é não assumir, não trazer para si, e para a empresa, a responsabilidade”, diz Teixeira. Tentar encontrar culpados, como foi o caso do CEO da Enel, que culpou o temporal, não é uma boa saída. 

Delegar a solução também contribui para o agravamento. “Tentar achar culpados e não deixar claro o que está sendo feito para consertar a situação, nem deixar claro o que será feito para evitar problemas iguais não é uma boa saída nessa hora”, diz Teixeira. “Pesquisas demonstram que isso é um dos elementos que afasta os consumidores da marca para sempre”, diz Marins.

Yuri Mishina, professor de comportamento organizacional no Imperial College Business School, explica que quando ocorre um escândalo, há uma necessidade imediata de limitar os danos para evitar a perda da confiança do público. Utilizando um conjunto de dados de reformulações de lucros recolhidos pelo professor David Gomulya, da Universidade de Gestão de Singapura, os dois avaliaram a forma como as empresas tentam recuperar de escândalos.

Descobriram que os investidores estavam mais dispostos a perdoar uma empresa se fossem feitas mudanças na equipe de gestão de topo. Pode ser difícil para as partes interessadas ou para o público checar se foram feitas as mudanças necessárias, uma vez que não têm conhecimento de todo o funcionamento interno, mas uma mudança de CEO é altamente visível. Foi o que aconteceu com a Enel, que substituiu Cotugno, e também com a Vale que, algum tempo depois da tragédia de Brumadinho, trocou de liderança.

O CEO é muitas vezes visto como a personificação da organização, e mudar a pessoa no escritório central é considerado uma ação importante, uma vez que qualquer novo executivo correria um risco ao aceitar o cargo, colocando a sua própria reputação em perigo. A vontade de assumir este risco sugere que mudanças mais substanciais podem ter sido feitas em toda a organização. No estudo de Mishina e Gomluya, assim que uma empresa fez tais mudanças, os investidores começaram a confiar nela novamente.

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