Há 39 anos, o empreendedor canadense Brian Hill tem se dedicado a cada detalhe da marca Aritzia, desde as silhuetas minimalistas de seus macacões Divinity Kick Flair até a configuração do caixa em suas elegantes lojas de varejo. Atualmente, há 115 “boutiques” da empresa (Hill não gosta de chamá-las de lojas) no Canadá e nos Estados Unidos, vendendo calças “especialmente confeccionadas” Program Pants por US$ 148 (R$ 721 na cotação atual) e um casaco de lã em formato de casulo por US$ 328 (R$ 1.600), usado por Meghan Markle. A missão a que se propôs Hill é exatamente essa: vender “luxo cotidiano” a um preço “acessível”.

Cada boutique possui um estilista próprio, com os quais os clientes são incentivados a interagir. Nos provadores praticamente não há espelhos, o que obriga os clientes a se dirigirem a um espaço comum (para aqueles que precisam de mais privacidade, há um provador com espelho). E mais. Alguns endereços possuem bares com café gratuito e há aqueles que servem bebidas alcoólicas.

“Acredito que devemos entender que as lojas de varejo não são apenas para vender roupas. O site de comércio eletrônico é para isso”, diz Hill, que é o presidente executivo da Aritzia. “Tem que ser uma experiência. Porque agora elas tem uma opção, então é preciso dar às pessoas um motivo para voltarem às suas lojas. Não é fácil, mas se pudermos continuar fazendo isso, seremos bem-sucedidos”.

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A Aritzia, fundada em 1984, é um “sucesso de 40 anos da noite para o dia”, como Hill costuma dizer, embora, de fato, a maior parte de seus negócios nos Estados Unidos tenham ganhado ritmo recentemente. Hill abriu suas primeiras lojas no país, em Santa Clara, Califórnia e Seattle, em 2007. Atualmente, são 47 filiais, a maioria delas inauguradas nos últimos cinco anos. Hoje, pela primeira vez, os Estados Unidos representam mais da metade dos negócios de Hill.

Por apostar no contato direto com cliente, seja no Canadá ou nos Estados Unidos, a experiência presencial ainda supera as compras online na Aritzia, que esperou até 2012 para lançar um site. As vendas em suas boutiques aumentaram 53% no ano fiscal encerrado em fevereiro de 2023 e agora representam 65% da receita de US$ 1,6 bilhão. Embora não seja a paixão de Hill, o comércio eletrônico também está indo bem, crescendo 36% no ano passado e projetado para representar cerca de 45% das vendas em alguns anos, em comparação com os atuais 35%.

Hill é dono de um patrimônio líquido estimado em US$ 950 milhões (R$ 4,6 bilhões), contando sua participação acionária de 19% na empresa e com a renda das ações vinda desde a abertura do capital da empresa.

“O irônico é que nossa posição no mercado e nossa abordagem aos negócios não mudaram desde o dia em que abrimos nossa primeira loja”, diz Hill, que no ano passado passou o comando para Jennifer Wong, agora CEO Aritzia. Wong era diretora de operações de longa data, que se juntou à empresa em 1987 como vendedora em uma de suas primeiras lojas. Mas Hill, que possui 70% das ações com direito a voto, ainda dá a palavra final.

Hoje, a Aritzia projeta quase todas as suas roupas que vão para as lojas, incluindo mais de uma dúzia de marcas próprias, adaptadas a diferentes faixas de preço e segmentos demográficos. Babaton é focada em “designs minimalistas para a mulher moderna”, enquanto TNA é uma marca de moda de rua e esportiva.

“Quando você vai comprar em uma loja da Aritzia, não está comprando um produto com uma etiqueta da Aritzia. Isso é muito particular”, diz Martin Landry, analista de varejo da Stifel Financial Corp. “Eles conseguem oferecer algo para o trabalho, algo para usar quando sair à noite e algo para usar quando estiver relaxando em um domingo à tarde em casa”.

Pandemia como aliada na expansão da Aritzia

Enquanto a Covid-19 causou estragos em muitos varejistas, a pandemia representou um salto nos negócios da Aritzia. Nessa época, as redes sociais foram fundamentais. Um exemplo é foi a calça de couro vegano Melina, de US$ 148, que se tornou viral no TikTok,com 35 milhões de visualizações. Mas, nos bastidores, a Aritzia fez outras mudanças, incluindo o realocamento de funcionários do varejo para ajudar a administrar o site, que rapidamente colocou foco na oferta de roupas mais confortáveis para ficar em casa.

Na época, a Aritzia começou a ver um tráfego sem precedentes em seu site de comércio eletrônico, algo que Hill pensava que seria uma mudança permanente. “Não achávamos que o varejo ia morrer, mas pensávamos que se tornaria muito menos relevante”, diz ele. Em vez disso, quando suas boutiques reabriram, o executivo ficou surpreso ao ver o retorno dos clientes às lojas físicas. As pessoas que descobriram a marca online também a buscaram offline.

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Outro aspecto positivo: os imóveis comerciais de primeira qualidade, de repente, ficaram extraordinariamente baratos. “O chamado ‘apocalipse do varejo’, juntamente com a pandemia, abriu oportunidades imobiliárias que eu nunca vi em minha vida, e estamos aproveitando isso”, diz Hill, cuja empresa assinou um dos maiores contratos de locação de varejo em Manhattan, no ano passado. Outras cinco localizações estão em fase de desenvolvimento e a empresa já identificou outras 100 possibilidades. No geral, a Aritzia planeja abrir de oito a dez boutiques americanas a cada ano, nos próximos quatro anos. “Ainda há muito espaço vazio”, diz Wong.

O perigo óbvio é a expansão excessiva, mas Hill não está preocupado. “Já passamos por 2008. E já passamos por outras recessões também”, diz ele. “Sabemos que, geralmente, a coisa que afeta nosso negócio somos nós mesmos. Se executarmos muito bem, estamos bem”.

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