A maioria das grandes empresas enfrentou grandes dificuldades nos últimos três anos. Mas poucas estiveram na vanguarda da crise global como a Pfizer durante a pandemia de Covid-19. Frank D’Amelio liderou a área financeira da farmacêutica durante a pandemia e esteve encarregado de fazer e distribuir uma vacina. Agora, ele é “CFO residente” no Programa de CFOs da consultoria Deloitte. 

Em entrevista à Forbes, D’Amelio fala não apenas sobre a experiência da pandemia, mas também sobre as principais coisas que os CFOs precisam ter em mente em momentos de incerteza, a importância de construir relacionamentos e por que a tecnologia terá um papel ainda mais crucial na função financeira nos próximos anos. 

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Forbes: Como CFO da Pfizer até novembro de 2022, você liderou a área financeira da gigante farmacêutica durante a pandemia de Covid-19 e a corrida para desenvolver uma vacina. Como uma crise global em que sua empresa estava no centro da busca de uma solução testou suas habilidades e experiência como CFO? 

Frank D’Amelio: Como CFO, em todas as situações sempre esperei o melhor e planejei o pior. Mas quando a pandemia de Covid-19 chegou, tudo mudou. Esperávamos o melhor, mas planejar o pior não era uma opção. Em vez disso, planejamos assumindo o sucesso e fizemos tudo o que pudemos para lidar com a pandemia – o que orientava todas as nossas decisões na alocação de capital. Enquanto estávamos colocando bilhões de dólares em risco desenvolvendo essa nova vacina, se não tentássemos ajudar, quem iria?

Além das minhas responsabilidades como CFO, também supervisionei a cadeia de suprimentos. Desde pesquisa e desenvolvimento e compromissos plurianuais na fabricação até a aquisição dos suprimentos médicos necessários. Como CFO, você tenta mitigar os riscos e há momentos em que precisa investir em uma coisa ou outra. Mas enquanto tentávamos desenvolver uma vacina, eu ficava pensando “nunca resolva um problema com um ‘ou’ se você pode resolver com um ‘e’” – o que significava que era preciso correr riscos implementando e investindo em múltiplas estratégias de uma só vez. Graças à força de nosso balanço e fluxos de caixa, conseguimos passar por esse momento tão incerto.

F: Desde que saiu da Pfizer, você se tornou “CFO residente” no Programa de CFOs da Deloitte. Como você traz suas experiências e percepções para essa função para ajudar os executivos financeiros a liderar em momentos de incerteza? 

FD: Como “CFO residente”, um consultor independente do Programa de CFOs da Deloitte, trabalho com clientes, liderança e equipes da Deloitte, com foco em fornecer insights estratégicos e orientação sobre o papel do CFO. Nesse cargo, sempre há incerteza – mas agora estamos em um ambiente de ainda mais incerteza. Se eu ainda fosse um CFO hoje, focaria em algumas áreas.

A primeira seria o desempenho dos negócios. Você quer garantir que o negócio esteja tendo um bom desempenho e que você esteja liderando com excelência. A segunda seria focar mais na gestão de caixa do que apenas na gestão de custos. A gestão de caixa não cobre apenas os custos e a demonstração de resultados, mas também o balanço. E terceiro, a alocação de capital. Em tempos de maior incerteza, há um equilíbrio entre ser conservador e mitigar riscos, mas também há oportunidades para o desenvolvimento de negócios.

F: Quais são as principais lições que você tem para futuros executivos financeiros sobre como lidar com os desafios de hoje, incluindo sustentabilidade, gerenciamento de riscos e transformação digital?

FD: Em termos de lições importantes para executivos financeiros, aconselho que definam suas prioridades e se concentrem em relacionamentos importantes. Quando me tornei CFO pela primeira vez, tive a sorte de já conhecer a equipe de liderança executiva, mas precisava conhecer algumas outras pessoas em funções importantes. Para um CFO, isso pode incluir membros do conselho, comitê de auditoria, analistas de vendas, gerentes de portfólio, banqueiros e analistas de classificação, para citar alguns. Você precisa fazer e construir relacionamentos importantes e estabelecer credibilidade – e o melhor caminho é fazer o que você diz que vai fazer.

Além disso, você deve estudar sobre os geradores de valor que estão contribuindo para os resultados financeiros. Você deve entender as causas operacionais que estão gerando efeitos financeiros. Ficar confortável com isso e definir expectativas para você, sua equipe e sua organização vai te ajudar a gerenciar os desafios de hoje e os que estão por vir.

Para futuros executivos financeiros, é crucial se aprofundar na função, entender os pontos fortes e fracos da sua equipe e identificar os impulsionadores de valor da empresa. A partir daí, concentre-se em construir relacionamentos fortes com a equipe de liderança executiva e seus subordinados diretos. A ampliação do [papel] do CFO torna essencial que os líderes financeiros se cerquem de talentos de qualidade de diversas formações e conjuntos de habilidades.

F: Você iniciou sua carreira em contabilidade e finanças na empresa de telecomunicações AT&T antes da revolução digital que agora está transformando a profissão. Como você se manteve atualizado com a evolução da tecnologia? 

FD: No ambiente de negócios de hoje, toda empresa precisa ser uma empresa de tecnologia. Estamos experimentando um boom em inovação digital e os líderes financeiros precisam se concentrar não apenas nos custos de itens de linha de investimentos em tecnologia, mas também em como os investimentos em TI permitem criar valor e diminuir os riscos. Trabalhar em estreita colaboração com os líderes de tecnologia da organização pode ajudar as empresas a ficar um passo à frente.

Quando as equipes de finanças e tecnologia trabalham juntas, elas permitem que as pessoas sejam produtivas e façam seu melhor trabalho.

Isso significa comunicar como um investimento em novas tecnologias vai gerar receitas ou cortar custos. Os CFOs, por sua vez, precisam entender as oportunidades que a profissão financeira tem para alavancar aprendizado de máquina, IA [Inteligência Artificial] e outras tecnologias. Para mim, fazer parceria com a equipe de TI não é uma opção, é uma obrigação. Pergunte a si mesmo: “como podemos alavancar novas plataformas agora para criar um futuro melhor?” e incorpore a tecnologia proativamente.

*Jeff Thomson é colaborador sênior da Forbes USA. Ele é presidente e CEO do IMA (Institute of Management Accountants). Já foi CFO de vendas comerciais da AT&T e membro do conselho de diretores do COSO (Comitê de Organizações Patrocinadoras), que oferece orientação global sobre controles internos e gerenciamento de risco corporativo.

(traduzido por Fernanda de Almeida)

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