William Kahn foi chamado de “pai do engajamento” (termo que diz respeito a funcionários de empresas) e recebeu crédito por cunhar o termo em um artigo escrito 1990. Foi um conceito que ajudou a desencadear todo um gênero de consultoria de gestão e uma indústria lucrativa de ferramentas de pesquisa para medir o quanto os trabalhadores são dedicados aos seus empregos. O chamando engajamento.
Mas ele diz que não se orgulha da maneira como sua ideia original foi adaptada nos últimos 30 anos por consultores e empresas americanas. O professor foi entrevistado pela Forbes para dar sua opinião sobre “desistência silenciosa” ou quiet quitting, o fenômeno que nasceu no TikTok sobre diminuir o esforço no trabalho e estabelecer limites entre vida profissional e pessoal.
Na visão de Kahn, muitos consultores e gerentes que seguiram sua pesquisa original mudaram “o foco na pessoa para o foco no funcionário”, diz ele. Engajamento “foi redefinido como o quanto alguém pode ser absorvido, e energizado em nome da organização” – em vez de se referir à conexão pessoal dos profissionais com seu trabalho.
À medida que o debate sobre quiet quitting cresceu (será que é simplesmente Geração Z rejeitando a cultura da correria?) cresce a atenção sobre o conceito onipresente de engajamento dos funcionários, que as empresas americanas usam para medir o quanto os trabalhadores estão se dedicando ao trabalho ( a propósito, apenas 32% dos funcionários dos EUA dizem que estão engajados no trabalho, de acordo com a Gallup.)
Como todo o foco em uma força de trabalho “engajada”, cresceram as expectativas do que faz um “bom” empregado? A ideia de que muitas pessoas agora veem o estabelecimento de limites por parte do funcionário como uma espécie de abandono (ou desmotivação) é um subproduto da ênfase das corporações no “engajamento”? Como um fundador de um grupo de médicos escreveu no LinkedIn, “por que as pessoas estão sendo punidas quando ‘atendem’ às expectativas?”
Para tentar entender como chegamos aqui, Forbes ligou para Kahn para obter suas opiniões sobre o mais recente fenômeno viral. Trechos da conversa foram levemente editados.

Jena McGregor: Está correto que você cunhou o termo “engajamento” dos funcionários?
Kahn: O termo que expressei foi na verdade pessoal engajamento, que é o que significa para uma pessoa – um ser humano – trazer mais ou menos de si mesmo para seu papel no trabalho. Foi arrebatado e depois transformado em engajamento de funcionários. E a razão pela qual sou fascinado por isso é porque mudou o foco na pessoa para o foco no funcionário. Ele foi redefinido como o quão absorvido e focado em trabalho alguém pode ser – em nome da organização. É muito diferente do que quando se pensa que se está focado no trabalho porque aquilo tem algo de signfiticativo para ele como pessoa.

McGregor: O que a pesquisa inicial descobriu em 1990 que todos se apegaram?
Kahn: Quando as pessoas estão de fato engajadas, elas se sentem como a querem ser. Dizem o que pensam e sentem. Há um ser humano real lá em oposição a um funcionário burocrático. Identifiquei três condições pelas quais eles são capazes de fazer isso: a ideia de segurança psicológica, quando é seguro para eles dizerem o que pensam e sentem e argumentam os pontos que querem discutir. Há também a ideia de que o trabalho realmente tem algum significado para eles e estão psicologicamente disponíveis – ou seja, não estão distraídos ou preocupados com outras coisas no local de trabalho ou em suas vidas.
O que o termo hoje significa é uma questão um pouco diferente, que é uma ideia muito mais superficial de como podemos fazer com que as pessoas realmente se dediquem em fazer seu trabalho o máximo possível? Eles realmente não olharam para as descobertas reais. Eles realmente não olharam para as peças psicológicas. Eles apenas se agarraram, francamente, à frase.

McGregor: O que eles estão perdendo?
Kahn: Pensamos nas pessoas como recursos humanos, ativos humanos, capital humano. E esquecemos a palavra “humano”. O experimento mental que sempre faço com pessoas, organizações e líderes é refletir se você levou a palavra “humano” realemente a sério.
Na época do artigo, a maioria das teorias de motivação eram extrínsecas. Você paga às pessoas o suficiente, mostra-lhes a carreira, dá-lhes impulsos em suas carreiras, dá-lhes títulos e elas trabalharão duro.
Acho que a razão pela qual ouvimos esse termo ad nauseum é porque, francamente, se tornou um grande negócio. Existem empresas de consultoria por aí que criaram pesquisas de engajamento e, em seguida, construíram um grande negócio de fazer com que as empresas o adotassem como uma métrica.

McGregor: Parece que “engajamento” passou a significar menos o quão pessoalmente você está conectado ao seu trabalho e mais quanto trabalho extra você está disposto a fazer. Como você acha que isso aconteceu?
Kahn: As organizações querem saber como podemos obter intencionalmente mais de seu investimento. Não tem como não pensar não em um tipo de exploração. As organizações querem apenas tirar mais proveito das pessoas sem necessariamente ter que pagar mais. Para algumas organizações, é mais verdadeiro do que para outras.
Eu diria que 80% das organizações usam a métrica [de engajamento] sem pensar. Eles a usam como métricas de desempenho para gerentes e líderes, mas na verdade não têm nenhuma reflexão sobre isso.

McGregor: O que você acha desse termo “quiet quitting”?
Kahn: Essa coisa toda da Grande Demissão – pessoas se recusando a ir ao escritório, trabalhando em casa, se mudando para Denver – eu vejo isso como uma espécie de mudança de poder. Quando você fala sobre essa nova frase do TikTok, penso nela como uma versão muito mais ativa do “desengajamento”. Quando nos separamos, não contamos a ninguém sobre isso, certo? Mas se estamos “desistindo em silêncio”, não é tão silencioso se estivermos postando no TikTok. Eu vejo isso como os trabalhadores retomando seu próprio senso de autonomia e controle sobre suas vidas profissionais.

McGregor: Então, “desistir em silêncio” é realmente diferente do desengajamento clássico?
Kahn: Eu diria que é uma forma mais extrema, direta e pública de desengajamento e inércia. Agora trata-se de fazer uma declaração, deixar claro. O fato de as pessoas estarem postando e torcendo umas pelas outras – para mim, é a natureza pública e coletiva disso que o torna diferente.

McGregor: Você acha que é uma boa medida para as empresas usarem?
Kahn: Tudo bem para as organizações usarem engajamento como um instrumento. Não há nada de errado com isso. Mas a maioria das organizações para por aí quando deveriam analisar o que podem, como empresas, fazer algo pelas pessoas que parecem desengajadas. Eles estão usando isso para recompensar ou punir líderes ou gerentes sem realmente treiná-los para fazer algo muito mais sofisticado sobre essa falta de engajamento.

McGregor: Então, se os gerentes sentem que estão enfrentando uma “desistência silenciosa” – ou desengajamento – no que eles devem prestar atenção?
Kahn: Sou psicólogo, então acredito no poder da conversa e da vulnerabilidade. Eu provavelmente não criaria outra medida. Eu criaria círculos de escuta realmente atenciosos, onde os gerentes são incentivados a se reunir com grupos de funcionários e falar abertamente sobre a vontade de pedir demissão silenciosamente. Se você está sentindo esse puxão, o que o ajudaria a reverter isso? Quando você cria medidas de cima para baixo, que são feitas para as pessoas, elas não confiam.

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