Em um mundo de tantos interesses concorrentes, tomar decisões inteligentes é mais difícil do que nunca. Tanto que, de fato, alguns líderes ficam presos na areia movediça da indecisão. O que eles aparentemente não entendem é que a indecisão é uma decisão. Colocar questões “em espera” é sedutor e enganoso. Os problemas não desaparecem. Com o passar do tempo, na verdade, a lista de opções geralmente é a única coisa que diminui. Navegar por informações e escolhas está entre as responsabilidades mais importantes do líder.

Eric Pliner, executivo-chefe da YSC Consulting, uma empresa de estratégia de liderança global, oferece ferramentas práticas para gerenciar decisões complexas e subjetivas. Seu livro é “Decisões Difíceis: Como os Líderes Fazem a Chamada Certa Com Insight, Integridade e Empatia.”

Rodger Dean Duncan: O que torna uma decisão “difícil” diferente de todas as outras decisões que um líder toma todos os dias? 

Eric Pliner: As decisões mais difíceis são subjetivas e humanas. Elas não podem ser reconciliadas agregando mais dados ou conduzindo análises mais rigorosas. Eles exigem que o líder faça uma ligação que inevitavelmente desapontará algumas pessoas – talvez até muitas pessoas – exatamente porque há um elemento pessoal.

Duncan: Que papel a ética, a moral e os valores devem desempenhar nas práticas de tomada de decisão de um líder?

Pliner: Quer saibamos ou não, toda decisão de liderança contém moral, valores e ética – nosso próprio senso do que é certo e do que é errado, nossas crenças sobre o que defendemos e uma compreensão do que é benéfico ou prejudicial em nosso contexto atual. Isso não é uma escolha. O que é uma escolha é tornar esses frameworks explícitos e usá-los com intenção, e não por padrão. Pensar sobre nossa moralidade, nossos valores e nosso contexto ético com antecedência e fazer escolhas conscientemente pode nos ajudar a tomar decisões com integridade.

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Duncan: Como as pessoas podem entender melhor as fontes de sua moralidade e depois aplicar honestamente essa autoconsciência às suas decisões?

Pliner: Primeiro, pense no que você acredita sobre certo e errado. Pense com cuidado de onde você tirou essas ideias. Você as ouviu de seus pais ou de outros adultos em sua vida? Eles são informados por suas crenças sobre fé, religião ou espiritualidade? Eles vêm de princípios comunitários, sua herança cultural ou outros aspectos de suas identidades sociais centrais? Que experiências em sua vida reforçaram ou solidificaram seus pontos de vista sobre o que é certo e o que é errado? Seja através de pensamento reflexivo ou diário, conversa com um amigo ou ente querido, meditação ou oração, uma longa caminhada na natureza, uma tarefa silenciosa que tem um componente manual (como tomar banho ou correr ou jogar golfe, cozinhar ou arremessar uma bola de basquete), envolver-se em uma atividade que lhe permita pensar profundamente e desafiar suas próprias ideias e suposições. Imagine que você está sendo reconhecido pela totalidade de sua vida. Há apenas uma regra: você não pode mencionar nenhuma de suas realizações profissionais. Sem cargos, sem nomes de empresas, sem estatísticas e números. Como você quer ser descrito? Pelo que você quer ser conhecido? O que você fez, quem você foi, como você se comportou em sua vida que apoiaria a história total de quem você é e sobre o que sua vida tem sido? Faça uma lista dos momentos, relacionamentos e outros detalhes que dão vida à história de sua vida. Agora, dê uma olhada nessa lista. O que isso lhe diz sobre o que você representa e o que não representa? O que isso lhe diz sobre o que você acredita sobre o certo e o errado? Sobre o que realmente importa para você? Quanto mais profunda sua auto-reflexão no abstrato, maior a probabilidade de você aplicar sua compreensão de sua própria moralidade a uma decisão difícil inesperada quando ela inevitavelmente surgir.

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Duncan: Você sugere que os líderes devem projetar seus estilos de liderança, interações e cultura organizacional desejados com intenção focada, em vez de deixar esses elementos humanos críticos como padrão. Nesse sentido, quais as melhores práticas que você observou?

Pliner: Não existe tempo. Ninguém nunca tem tempo para fazer uma auto-reflexão profunda ou trabalhar em silêncio ou se concentrar no autodesenvolvimento. Ou você arruma o tempo ou não. Os líderes e organizações que são mais bem-sucedidos em projetar estilos de liderança, interações e culturas com intenção são aqueles que reservam tempo para fazê-lo com foco e revisitar esses projetos e sua aplicação regularmente. Para a liderança individual, os líderes mais bem-sucedidos reservam tempo todos os dias – tire 15 minutos de rolagem de mídia social ou use uma meditação guiada na esteira ou bloqueie uma reunião consigo mesmo em seu calendário. Para as equipes, dedique um tempo no início de uma reunião para declarar como você quer e precisa estar juntos, ou no final de cada sessão para refletir sobre como você se saiu. E para as culturas, comprometa-se com uma comunicação atualizada pelo menos uma vez por trimestre.

Duncan: Em um mundo de sinalização de virtude e cultura de cancelamento, o que os líderes podem fazer para resistir à tentação de “jogar para a torcida” de maneiras que violam seu próprio senso de moralidade e ética?

Pliner: Não acredito necessariamente na noção de cultura do cancelamento per se. É uma

abreviação para um contexto ético em mudança. Acho que a ideia de alguém ser “cancelado” ou rejeitado é uma indicação de mudanças no contexto ético coletivo que pode ter permitido que determinados comportamentos fossem considerados aceitáveis ​​e agora os considera prejudiciais ou prejudiciais. Em termos de violação de sua própria moralidade, os líderes têm um conjunto limitado de escolhas. Se você está disposto a concordar com algo que acredita estar errado, sua moralidade é diferente do que você pensa. (Por exemplo, se você concorda em tomar uma atitude que considera errada porque não quer perder o emprego, então sua prioridade moral é a manutenção de seu emprego ou de sua renda sobre qualquer outra coisa. Não tenho opinião sobre isso. — é apenas útil observar para esclarecer sua moralidade real.) A segunda opção do líder é tentar influenciar as partes interessadas para um curso de ação diferente que se alinhe com seu código moral pessoal. A terceira opção é se recusar a agir, mas essa é uma carta que a maioria dos líderes joga apenas uma vez. É por isso que acho tão importante estar em contato com a própria moralidade, avaliar regularmente o contexto ético e as responsabilidades de seu papel para garantir que elas estejam o mais alinhadas possível e comunicar sua moralidade aos outros. Então é menos provável que você se sinta forçado a fazer um compromisso profundo ou a se afastar diante de uma decisão difícil.

Duncan: Qual é a diferença entre o trabalho de um líder e o papel de um líder, e por que é importante que um líder entenda a diferença?

Pliner: Seu trabalho consiste no conjunto de tarefas pelas quais você mantém responsabilidade e responsabilidade. Suas funções incluem resultados, mas também incluem as expectativas de seus stakeholders. Os trabalhos exigem compreensão das entregas e resultados. Os papéis exigem a compreensão do que outras pessoas querem, precisam e esperam de você – não apenas resultados tangíveis, mas também interpessoalmente e como líder. Os líderes precisam entender a diferença porque sua função com um conjunto de stakeholders pode ter expectativas que conflitam diretamente com as expectativas de outro conjunto de stakeholders. Seus resultados desejados (por exemplo, maximizar os retornos para os investidores) podem ser idênticos, mas suas expectativas de como você chega lá (por exemplo, a todo custo versus prioridade para funcionários ou atendimento ao cliente) podem ser bem diferentes. Você tem que entender e navegar em ambos. Caso contrário, é apenas uma questão de tempo até que você não seja mais o líder.

Duncan: Você sugere usar o código moral, o contexto ético e o triângulo de responsabilidade do papel ao tomar decisões difíceis. Dê-nos um exemplo de como isso funciona.

Pliner: Quando quaisquer dois lados do triângulo entrarem em conflito, olhe para o terceiro para ajudá-lo a encontrar o caminho certo a seguir. Aqui está um exemplo. Muitos líderes foram desafiados a exigir vacinas para os funcionários que retornam ao escritório. Talvez minha moralidade pessoal – meu senso de certo e errado – me diga que os indivíduos devem ter autonomia corporal a todo custo e que ninguém mais deve interferir nessa autonomia. Mas o contexto ético – o que é coletivamente útil ou prejudicial – indica que temos um sério saúde pública coletivo que pode ser ajudado por meio de vacinações em massa. Como conciliar esse conflito entre minha moralidade e meu contexto ético? Bem, posso olhar para as responsabilidades do meu papel. Como líder de uma organização, sou responsável por entregar resultados que exijam que eu coloque o bem coletivo do meu negócio – e, portanto, de meus funcionários e clientes – à frente das crenças de qualquer indivíduo. Posso então encontrar uma solução que me permita apoiar a autonomia individual e a saúde pública ao mesmo tempo? Neste exemplo, eu tenho que – porque minhas responsabilidades de função exigem

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