Para garantir a competitividade do pacote de remuneração oferecido a seus funcionários, é comum que as empresas mantenham constante acompanhamento dos valores de mercado. Estas pesquisas podem considerar referências mais gerais ou de players específicos por setor, região, porte e, dependendo da abordagem do estudo, também incluir elementos mais técnicos que diferenciem aspectos de complexidade do negócio, dos cargos e até de governança corporativa.

Nestes estudos, são apresentados fundamentalmente 4 elementos que se acumulam no pacote de recompensas oferecidas:

        Salário Base (SB)

É o valor pago pelo desempenho das atividades específicas do cargo. Tipicamente definido a partir de uma base mensal, quinzenal, semanal ou por hora.

        Incentivos de Curto Prazo (ICP)

Elementos da remuneração com componentes de risco, associados a métricas de performance e pagos dentro do ano. Pode contemplar programas corporativos estruturados para toda a empresa ou públicos específicos, PLRs, comissão de times comerciais, além de bonificações e reconhecimentos pontuais.

        Incentivos de Longo Prazo (ILP)

Programas com prazos de pagamento superiores a 1 ano, podendo ser entregues via ações ou em dinheiro.

        Benefícios

Apesar de muitos estudos incluírem seus custos no pacote total de remuneração, o mais importante é o acompanhamento do que o mercado tem oferecido aos profissionais para potencializar o Employee Value Proposition – EVP.

As empresas combinam esses elementos de formas distintas, podendo dar mais ênfase a um ou outro componente do mix dependendo da capacidade financeira, estágio de negócio, características do mercado competidor ou mesmo de acordo com crenças e cultura.

Além dessas, existem outras 2 ferramentas da remuneração amplamente praticadas mas que não são reportadas nas pesquisas. São elas:

        Hiring Bonus

Valores pontuais pagos na contratação de alguns profissionais, sem condições de performance estabelecidas.

        Retention Bonus

Bonificações pagas para alguns profissionais para que permaneçam na empresa por um período definido.

Costumo me referir a estes elementos como parte do arsenal utilizado pelas empresas na “compra” de profissionais, ajudando na negociação e no processo de convencimento no momento da contratação ou para evitar sua perda para o mercado. Mas, na prática, eles são utilizados para cobrir diferentes tipos de necessidades, desde uma deficiência no pacote de remuneração regular da empresa até uma compensação por eventuais valores deixados para trás pelos novos contratados. Além disso, podem ser uma sinalização ao profissional sobre sua importância para o negócio ou até uma forma de dar mais garantias de recebimento a uma ferramenta de ILP quando outros programas forem pautados em componentes de maior risco.

Normalmente, não há um padrão para a concessão desses prêmios em termos de valores praticados, frequência ou elegibilidade. Por esta razão, não encontramos estes valores nos benchmarks (assim como também não encontramos informações sobre recompensas intangíveis, como clima e oportunidades de desenvolvimento).

Apesar destas práticas não serem novas, a flexibilização da remuneração é um tema mais recente, e talvez possamos aproveitar o novo momento para olhar estes 2 elementos de forma mais “oficial” do que temos feito até agora.

Meu ponto é que o Hiring Bonus poderia sim ser considerado como parte do pacote de recompensas totais do profissional no seu ano de contratação (ou conforme regras temporais definidas), assim como o retention bonus, que seria somado aos demais valores de Incentivos de Longo Prazo, mesmo não fazendo parte dos programas regulares e oficiais. Afinal, não faz sentido analisar a competitividade de mercado sem contemplar tudo o que está sendo pago ao profissional, mesmo que este elemento não se repita em anos posteriores. Até porque, não sabemos em que condição o profissional estará na empresa no ano seguinte – se terá sido promovido, recebido novo Retention ou mesmo se não terá sucumbido a outro Hiring Bonus do mercado sem saber o real nível de competitividade de seu pacote atual…

Particularmente, acho essas duas ferramentas muito úteis. Com elas é possível desenhar estratégias pontuais enquanto se planeja um próximo passo para as pessoas dentro do negócio. Mas fica o alerta para não perder a mão, tornando estes elementos mais oficiais do que as políticas padrão da empresa, que devem ser estabelecidas com uma estratégia de competitividade específica para cada perfil de cargo. A exceção não deveria se tornar regra sob pena de não haver mais conexão entre a filosofia de remuneração, definida para apoiar a estratégia de negócio, e sua execução na prática.

O post O que as pesquisas salariais não contam apareceu primeiro em Forbes Brasil.