Carol Azevedo, diretora de Recursos Humanos do Google para América Latina, fez uma carreira pouco previsível. Enquanto muitos da área de pessoas têm formação em psicologia ou outra área de humanas, a executiva cursou engenharia elétrica de comunicações e teve seu primeiro emprego na área de telecomunicações, no final dos anos 90, quando algumas operadoras estavam se estabelecendo no país. Foi trabalhar na Espanha, depois mudou-se para a Alemanha, acompanhando o então namorado (hoje marido). Mas logo percebeu que ficar um tempo “sem fazer nada” não era para ela e voltou ao Brasil. Bateu na porta de headhunters, enquanto muita gente espera receber uma ligação deles, até que foi chamada por um para recrutar pessoas. “Eu não fazia ideia do que era isso, mas aceitei.” 

Quando finalmente Carol se estabeleceu no novo mercado, vieram as gêmeas, hoje com 13 anos, e ela decidiu que precisava de uma vida mais tranquila. “As meninas nasceram prematuras e fiquei 8 meses longe do trabalho. Quando voltei, senti que precisava ficar mais perto, ia almoçar em casa, não dava pra ser como antes”, conta. Também não queria mais trabalhar na área de recursos humanos e candidatou-se a uma vaga de vendas. “Mandei currículo para o IG, Yahoo e Google”, diz. Quando foi chamada, a recrutadora achou que seu currículo serviria para seu próprio cargo, que ficaria vago pois estava de viagem marcada para a Itália. “Eu não queria mais RH, mas parece que minha experiência anterior é o que estava me referendando”, diz. Algum tempo depois, assumiu a gerência de um time de vendas e, em 2015, foi trabalhar ao lado do presidente, Fabio Coelho, de volta ao RH. No ano passado, a mineira recebeu um chamado para o cargo atual. “Fui tentar entender porque sempre me chamavam de volta para a área de gente e percebi que minhas contribuições, mesmo dentro da área de vendas, sempre tinham sido para impulsionar pessoas para então impulsionar processos.”

Aqui, Carol Azevedo fala sobre  futuro do trabalho, liderança inclusiva, a contribuição da diversidade para os negócios e a importância de se manter equipes com altos índices de segurança psicológica dentro do Google. 

Google e o futuro do trabalho

“Daqui em diante vamos ter trabalho remoto, presencial e híbrido, dependendo das funções. E estamos avaliando como oferecer modelos de trabalho com flexibilidade, como os empregos part time que se vê em outros países, pensando em ser mais inclusivos. Esse seria um modelo muito bom para mães e cuidadores de forma geral. Tem uma responsabilidade das empresas em entenderem que modelos de trabalho híbrido oferecem oportunidades para os cuidadores ficarem no mercado. E, no Brasil, os cuidadores na maioria das vezes são mulheres.” 

Experiência do funcionário

“Na prática, a gente está preocupado não só com o momento da contratação, mas também com a experiência dessas mulheres que contratamos para o Google. Se não cuidamos de como elas estão vivendo a experiência, elas acabam saindo. É como encher um balde furado. Então temos uma série de ferramentas de avaliação que incluem recortes de gênero na pesquisa de clima. Como homens e mulheres estão vivendo a carreira no Google? E também investimos na educação de liderança para que os gerentes deem oportunidades a todos os grupos. A gente avalia qual a media de tempo para uma promoção, por exemplo, a partir de um recorte de gênero. Quanto tempo as mulheres demoram para serem promovidas e quanto tempo os homens levam? Fazemos tudo isso não para criar awareness e sim um processo educativo. A gente não quer que as mulheres sejam vítimas do processo e sim que venham ocupar seus lugares.”

A importância da segurança psicológica

“O Google avaliou mais de 250 equipes diferentes de diversas áreas, mapearam alguns comportamentos das mais bem-sucedidas e descobriram que o nível de confiança entre as pessoas tem a ver com o sucesso dessas equipes. Times com alto nível de segurança psicológica tinham melhor performance. Isso significa não ter medo de errar, ter confiança nos colegas por exemplo, para que as pessoas tomem riscos e inovem. Se você repete o padrão para não tomar riscos, você não traz inovação. Esses times têm quase 20% a mais de chances de bater suas metas. Esse exercício foi empacotado para que qualquer gerente possa analisar sua equipe, medir a segurança psicológica do seu time e trabalhar para melhorar esse índice. Isso passa pelo exercício da empatia, para que se veja mais do outro do que só a ponta do iceberg. Como profissionais, a gente traz nossa trajetória como pessoa. Quando as pessoas começam a contar sua história nessas dinâmicas, as pessoas choram e conseguem compreender melhor o outro. E evitar um julgamento simplista do trabalho do seu colega não é ser condescendente com a falta de performance, mas fazer o outro co-responsável pelo seu sucesso.”

Gerentes treinados para a diversidade

“Não existe um treinamento pontual, mas constante. Desde a contratação, estabelecimento de metas, avaliação e retenção de talentos. O trabalho de inclusão permeia o ciclo de vida do funcionário. Não é uma agenda do RH, é da liderança. Senão você terceiriza o problema para o RH e ele é de cada funcionário e de cada liderança. A gente trabalha, por exemplo, o reconhecimento do viés inconsciente. No momento em que se faz a avaliação de performance, usamos fatos – e não percepções. Do ponto de vista de grupos minorizados, a gente compara como esses estão sendo descritos, os pontos a desenvolver e a personalidade. Tem que sair dos adjetivos e ir para a realidade, para o factual, para que a régua seja mais igualitária e justa.”

RH no Google é estratégico?

“As funções administrativas sempre irão existir, mas têm que ser dissociadas da parte estratégica, que é aquele RH que influencia as prioridades do negócio. Para isso, tenho que sentar com o Fabio [Coelho, presidente do Google], entender o plano de negócios da empresa e como a gente vai ajudar a executar esse plano com sucesso. Eu preciso que ele considere variáveis relacionadas à saúde do negócio e isso tem a ver com diversidade. Já está provado em nossos produtos que a falta de uma visão diversa tem impacto na qualidade. A gente vai servir melhor se a gente tiver refletida a diversidade da sociedade dentro de casa. O RH estratégico passa por fazer metas combinadas com o negócio. Temos metas de treinamento, de inclusão…”

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